Escolher fornecedores em uma grande empresa não deve ser tarefa fácil. Eu, que estou do outro lado, percebo o quanto o profissional de RH precisa ter parâmetros para selecionar, acompanhar e medir resultados daqueles que prestam serviços à sua empresa. A melhor opção é a empresa com marca mais conhecida? É a maior? Nem sempre – e isso se aplica a consultorias, escolas de idiomas ou empresas de qualquer segmento. O melhor fornecedor é aquele que sabe ouvir e, principalmente, tem uma gestão capaz de adequar os serviços que ele prestará a você àquilo que ele ouviu (as SUAS necessidades!). Quanto mais formatado for o serviço, provavelmente mais longe ele estará daquilo que você realmente precisa para seus colaboradores.

[CORTAR]Hoje vamos mergulhar no universo das pequenas empresas, fornecedoras de produtos ou serviços – aquelas das quais o desempenho da sua empresa depende, invariavelmente. Ou, se você é um profissional de RH de uma pequena empresa, este artigo também é para você, pois vamos decifrar as causas do fracasso e do sucesso desses pequenos fornecedores.

Sabemos que as micro e pequenas empresas representam 95% dos empreendimentos formais na América Latina e Caribe, geram 35% dos empregos com carteira assinada e respondem por 33% do PIB, segundo pesquisa do SEBRAE. Nos países do BRIC, o Brasil tem a população mais empreendedora, com 17.5% de empreendedores em estágio inicial, segundo o relatório GEM 2010.

Então, somos muitos e gostamos de empreender. No entanto, apenas 16% dos empreendedores brasileiros cursaram pelo menos um ano do nível médio, 18% concluíram o nível médio, 19% cursaram um ou mais anos do nível superior, e 22% cursaram um ou mais anos de um curso de pós graduação.

Embora o empreendedor brasileiro possua muito mais anos de estudo do que a média do cidadão brasileiro, ele ainda está longe de ser qualificado para administrar uma empresa – algo tão complexo quanto física quântica (se for uma pequena empresa, acho que é mais complicado!).

Ser especialista ou generalista – a grande questão do pequeno empresário

Esse pequeno empresário – aquele seu fornecedor – é apaixonado pela área na qual ele se especializou formal ou empiricamente: se ele tem uma lanchonete, é porque alguém disse que seu hot dog é excelente. Se tem uma consultoria em coaching, provavelmente é um excelente psicólogo. Se tem uma escola, um professor nota 10. Eles se tornam empresários-engenheiros, que passam o dia aperfeiçoando seu produto e não administram a empresa. Donos de escola que só cuidam da área pedagógica. Empresários de T.I. que só sabem desenvolver sistemas. O “resto” da empresa – aquelas áreas das quais eles não gostam – é preterido.

Infelizmente, se este excelente profissional não conseguir montar uma equipe de especialistas, ou contratar um generalista, ou ainda, ele mesmo, se tornar esta pessoa, será difícil sua empresa se tornar competitiva. O conhecimento e a paixão que ele tem por uma área de atuação só limita a visão sistêmica – fundamental para se administrar uma pequena empresa.

Então, as pequenas empresas brasileiras não são geridas por administradores? E daí?

Essa falta de conhecimento de administração e visão sistêmica, entre outros aspectos, é responsável pelo alto índice de falências já no segundo ano das pequenas empresas brasileiras. Segundo o Indicador Serasa Experian de Falências e Recuperações, 88% das falências requeridas no primeiro semestre de 2011 foram provenientes das PMEs, comprovando a fragilidade que elas ainda têm.

Fomentar o empreendedorismo, contribuir para o aumento da competitividade das PMEs, através de mais investimento em inovação, tecnologia, cadeias produtivas, clusters, certificações, cooperativismo, facilidade ao crédito, todas essas alternativas contribuem para a longevidade das pequenas empresas. Porém, se o empreendedor não souber perenizar estas soluções, os problemas voltam, e maiores. Para isso, é fundamental se qualificar, aprimorando sua capacidade de administrar de forma sistêmica, uma vez que a gestão de um negócio – independentemente do seu porte – está mais complexa, devido às expectativas cada vez maiores de todos os stakeholders.

Como um profissional especializado em determinada área de conhecimento pode se tornar empreendedor e passar de especialista a generalista? Se empreender é também liderar, como resolver os desafios da liderança, considerando que este especialista, agora empreendedor, não tem experiência em obtenção de resultados através de outras pessoas, além dele mesmo?
Sabemos que hoje o líder em uma empresa quase sempre pertence à Geração X ou Y. A primeira, composta de filhos dos Baby Boomers da Segunda Guerra Mundial, tem uma forma de gerir empresas completamente diferente da Geração Y, também chamada de Geração Next ou Millennnials. Na pequena empresa, muitas vezes por impossibilidade de alta remuneração e benefícios, a Geração Y prolifera. Como liderar e ser liderado por uma geração que está conectada 24/7, o que traz comportamentos inesperados no ambiente de trabalho? Como manter planejamento, foco no resultado e controles entre uma geração criativa, antenada e que cria a partir do caos – e não necessariamente da organização? Uma geração que só parte para a ação quando vê sentido e identificação com a causa, e não obedece a hierarquia, como gerações anteriores?

Manter-se especialista, tornar-se generalista, aprender a liderar … e ainda tem mais.

Sair da zona de conforto e buscar conhecimento exatamente nas áreas das quais ele sempre fugiu é fundamental. Mesmo que a pequena empresa já possa contratar profissionais experientes para cada função, o empresário precisa compreender mais que um pouco de cada área. Para os empresários-psicólogos, educadores e profissionais da saúde, que tal um pouco de D.R.E., ponto de equilíbrio, margem bruta e líquida, ROI, CAPM? Para os engenheiros, análise S.W.O.T, feedback 360º e muito mais.

A pequena empresa precisa importar e adaptar a expertise das grandes, mas ser capaz de manter aquele diferencial do início desse artigo: saber ouvir o cliente e adaptar seus serviços à necessidade dele. Isso as grandes não conseguem fazer.

O que aprender, para começar

É necessário que a pequena empresa tenha um planejamento estratégico elaborado com a participação dos colaboradores, dando espaço para que todos pensem em como vencer os desafios da empresa (que precisam ser mapeados, sempre). A clareza na estratégia é fundamental para que todos compreendam o sentido de estarem ali, qual é a causa , que podem ser traduzidos na missão e visão da empresa. Mas uma missão que não fique no quadro na parede, e sim no dia a dia de todos. Isso só é possível quando essa missão e visão são desdobradas em indicadores de desempenho. E, principalmente, quando esses indicadores são acolhidos pelos colaboradores como suas metas pessoais naquele ano. Se atrelarmos remuneração variável à consecução dessas metas individuais, aí fica sensacional. Desde que as metas sejam desafiadoras, mas possíveis. Desde que exista uma liderança presente, disponível para orientar, acelerar, motivar e dar feedback sempre. E desde que as pessoas naquela empresa gostem do desafio de bater suas metas e incrementar sua remuneração. Se as pessoas não estiverem alinhadas à mudança, elas terão de refletir se vale a pena trabalhar para uma empresa com a qual elas não se identificam. Se enquanto você fala de estratégia, inovação e metas elas cobram estabilidade, é só uma questão de tempo, elas vão sair, e você vai encontrar (e manter) aqueles que gostam do desafio de planejar junto, e fazer o próprio destino. Na minha empresa, tudo começou com a minha mudança. A mudança começa sempre em nós… eu era aquela pseudo-empresária que, na verdade, ficava o dia inteiro ocupada em uma única área da empresa, a área para a qual estudei. Foi difícil migrar para a administração da empresa, delegando aquela “minha área” a pessoas qualificadas – e vê-las fazendo tudo melhor que eu fazia! Substituir o dicionário pela calculadora financeira não foi fácil, mas o empreendedor tem de entender que visão sistêmica é obrigatória. O planejamento estratégico participativo e o estabelecimento de mais de 50 indicadores de desempenho – para uma empresa de 140 colaboradores – hoje são imprescindíveis para medirmos resultados de tudo o que fazemos. Se não medimos, como sabemos se todo o trabalho está sendo eficaz?

Antes da mudança, éramos eficientes: um bando de gente trabalhando muito, de forma organizada, evitando erros, buscando a padronização dos procedimentos, fazendo direitinho o que foi estabelecido. Parece bom? Nem tanto. Hoje somos eficazes: um bando de gente trabalhando bem, de forma criativa, aprendendo com os erros, medindo tudo, e com coragem de fazer diferente, para ficar melhor ainda.

Rosangela de Fátima Souza é fundadora e sócia-diretora da Companhia de Idiomas, empresa especializada em cursos de idiomas in company, consultoria em idiomas e traduções. Rosangela é tradutora-intérprete, especialista em Gestão Empresarial com MBA pela FGV e Docência de Nível Superior da FGV. Desenvolveu projetos acadêmicos sobre expansão por franquias no segmento de idiomas, planejamento estratégico e indicadores de desempenho para pequenas empresas. Sua empresa recebeu vários prêmios, como Mulher de Negócios, 100 Melhores Fornecedores para RH, Fornecedor de Confiança (da revista Melhor) e o MPE Brasil do SEBRAE.

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