O feedback implica uma avaliação, exige objetividade, foco nos fatos, descrição sem julgamento e explicação das consequências.  

 

Deve colocar na mesa os "pontos cegos" da pessoa, o impacto gerado nos outros e na consecução das metas. Abaixo, listei algumas dicas sobre como dar um feedback construtivo.
How to give/ provide/ deliver a constructive feedback:
 
1. State the constructive purpose of your feedback. (Apresente o propósito construtivo do seu feedback.) Você precisa introduzir o motivo da conversa.
What I’d like to cover is… (O que eu gostaria de cobrir é…)
I have a concern about… (Eu me preocupo com…)
I feel I need to let you know… (Sinto que preciso dizer/ Sinto que você precisa saber…)
I want to discuss… (Quero discutir…)
I have some thoughts about…/ I have been thinking about… (Tenho pensado sobre…)

2. It is about the behavior or an issue. (É sobre o comportamento ou uma questão.) Na comunicação, as diferenças são sutis e residem na escolha das palavras. Alguns exemplos do que deve ser evitado e sugestões de como dizer o que é preciso, sem levar para o lado pessoal ou ao ataque.
Evite: You’re not detailed orientated. (Você não é uma pessoa que foca em detalhes/ detalhista.)
Prefira: Your performance will improve if you spend more time focusing on details. (Seu desempenho vai melhorar se você dedicar mais tempo focando nos detalhes.)
Evite: You are dirty. (Você está sujo.)
Prefira: The clothes are dirty. (As roupas estão sujas.)
Evite: You are late. (Você está atrasado.)
Prefira: The report is late. (O relatório está atrasado.)
Evite: You are a bad cook. (Você é um mau cozinheiro.)
Prefira: The food is oily. (A comida está oleosa.)

3. Be specific (Seja específico). Tenha o acontecimento ou o fato em mente e diga o que e onde aconteceu, quem estava envolvido e qual foi a consequência. Foque no que você observou, não fale por outras pessoas. Não generalize usando palavras, tais como: sometimes, always, never, usually. Use exemplos concretos de situações que aconteceram recentemente, não demore demais para dar o feedback. Não suponha que as pessoas percebam sem ajuda. Não espere que alguns comportamentos sejam óbvios.
I’ll give you an example to help you grasp what I’m saying… (Darei um exemplo para ajudá-lo a entender o que estou dizendo…)
Yesterday afternoon, when you were talking to the client, I noticed that you raised your voice. (Ontem à tarde, quando você estava falando com o cliente, percebi que você elevou seu tom de voz.)
During the meeting, when you presented your point of view on the… (Durante a reunião, quando você apresentou seu ponto de vista sobre…)

4. Describe your reactions. (Descreva suas reações.) Explique as consequências do comportamento da pessoa e dê exemplos de como você e os outros são afetados.
The team looked embarrassed and I felt uncomfortable about seeing the episode. (A equipe parecia constrangida e eu me senti incomodado vendo o episódio.)
Shouting at co-workers is not acceptable behavior in this department. (Gritar com seus pares não é um comportamento aceitável neste departamento.)
I need to comment on the way you behaved and its impact on… (Preciso comentar sobre a forma como você se comportou e o impacto…
I noticed that … / I’ve noticed that… (Percebi…/ Tenho percebido…)

5. Give the other person an opportunity to respond. (Dê oportunidade para a pessoa responder/ explicar.) Feedback é uma via de mão dupla. Dê a palavra para o outro refletir sobre o que você disse e precisa ser mudado. Você pode incentivar fazendo algumas perguntas, tais como:
How do you see it? (Como você vê isso ?)
What do you think? (O que você acha?)
What is your view of this situation? (Qual é seu ponto de vista sobre esta situação?)
What is your reaction to this? (Qual é sua reação a isso?)
Tell me, what are your thoughts? (Diga-me, no que você está pensando?)
How can we solve this situation? (Como podemos resolver esta situação?)

6. Offer specific suggestions. (Ofereça sugestões específicas.) Seja um orientador e sugira algumas ações, caso a pessoa não verbalize nenhuma durante a conversa. Porém, cuidado para não ser ou soar autoritário! Feedback construtivo tem como objetivo o desenvolvimento do outro.
I sometimes write myself post-its to remind myself what I need to do or a behavior I should have, you might find it helpful too. (Às vezes, eu coloco alguns post-its para me lembrar do que preciso fazer ou de um comportamento que devo ter. Você pode achar útil pra você também.)
Why don’t you…? (Por que você não… ?)
I myself… (Eu mesmo…)
You might try to… (Você poderia tentar…)
How about…? (Que tal… ?)

7. Don’t make comparisons. (Não faça comparações.) Você criará problemas na equipe se fizer comparações de desempenho, mesmo que seja para elogiar a pessoa que está recebendo o feedback. Você pode e deve comparar o desempenho/ comportamento passado dessa pessoa com o seu atual, se houve melhora ou não, ou seja, a comparação dela com ela mesma.
Your attitude was… and I’ve observed an improvement lately. (Sua attitude era… e, ultimamente, tenho observado uma melhora/ um progresso.)

8. Use passive voice. (Use voz passiva.) Quando usamos a voz passiva, tiramos a atenção da pessoa.
Evite: You gave a bad presentation. (Você não fez uma boa apresentação.)
Prefira: The presentation you gave was not good. (A apresentação que você fez não foi boa.)

9. Summarize and express your support. (Resuma a conversa e expresse seu apoio.) Ao final da conversa, é sempre aconselhável revisar os principais pontos discutidos. Resuma o que a pessoa deve mudar. Muito importante sempre finalizar uma conversa ou reunião de feedback com uma observação positiva ou um elogio aos pontos fortes. Assim, você expressa sua confiança na capacidade da pessoa.
This different behavior will bring you better results. (Este comportamento diferente trará resultados melhores para você.)
Tenha em mente sempre que feedback não é uma situação de conflito é uma oportunidade de aprendizado!
 

Escrito por Lígia Crispino. Publicado em 18/08 na coluna semanal da Exame.com. Editado por Lígia Crispino para o blog da Companhia de Idiomas.

Lígia Velozo Crispino, fundadora e sócia-diretora da Companhia de Idiomas e do ProfCerto. Graduada em Letras e Tradução pela Unibero. Curso de Business English em Boston pela ELC. Coautora do Guia Corporativo Política de Treinamento para RHs e autora do livro de poemas Fora da Linha. Colunista dos portais RH.com, Vagas Profissões e Revista da Cultura. Organizadora do Sarau Conversar na Livraria Cultura.

E se você quer se aprofundar neste assunto, fale com a gente. A Companhia de Idiomas tem professores que vão até a sua casa ou empresa.
Fale com: roselicampos@companhiadeidiomas.com.br


Não existem receitas mágicas em liderança. Primeiro, porque as pessoas são diferentes e podem mudar suas expectativas ao longo do tempo. Quem é líder já percebeu isso, com certeza! Segundo, porque quando as pessoas se reúnem e formam uma equipe, há outros componentes que tornam a liderança ainda mais desafiadora na busca por resultados. Pairam sobre a cabeça de muitos líderes as seguintes dúvidas: "Como devo me comportar? Devo ser amado ou temido? Usar a afetividade ou demonstrar a força?".

O caminho que muitos líderes escolhem é o de ser temido. Só que se o líder for temido, poderá criar um ambiente ameaçador e estabelecer a paralisia da equipe. Funcionários podem até trabalhar com um líder temido por algum tempo, mas sairão na primeira oportunidade que tiverem. Por outro lado, se o líder optar por ser amado, manterá a equipe feliz, motivada, mas não atingirá as metas necessárias. Não conseguirá dar feedback construtivo, pois terá medo de não ser mais amado. Sua equipe se enfraquecerá juntamente com ele, de mãos dadas.

Liderança é influência, e a melhor maneira de influenciar as pessoas é estabelecendo o equilíbrio entre afetividade e força. Como já tinha afirmado Maquiavel, é o desafio de ser amado e temido ao mesmo tempo. Na verdade, estudos demonstram que um líder, ao assumir uma nova equipe, deve focar, primeiramente, na afetividade, através da educação, simpatia e gentileza, pois ela permite a confiança e a boa comunicação, "baixando as guardas". A afetividade ajuda o líder a se conectar imediatamente com seus liderados. A confiança aumenta o compartilhamento de informações, a abertura para ideias e a cooperação.

Depois de estabelecer o vínculo, o líder deve responder às seguintes perguntas: "Minha equipe e eu estamos preparados para resolver problemas e atingir os resultados esperados?". "Quais são as eventuais fraquezas individuais? E coletivas?". "Quais são os destaques individuais? E coletivos?". "Quais colaboradores estão mais independentes e precisam menos de suas orientações?".

Com o potencial individual da equipe mapeado, ele vai demonstrar sua força e toda competência que tem para realizar mudanças, cobrar, sinalizar e mostrar a visão, porque as pessoas só seguem aqueles que sabem exatamente qual caminho seguir. Aí, então, passará, definitivamente, a equilibrar, diariamente, afetividade e força.

Abaixo uma lista de alguns comportamentos que demonstram afetividade e força:



Comportamentos que demonstram afetividade e força

Para se sentir no controle e confiante, o líder precisa estar conectado consigo mesmo. Quando há essa conexão com si próprio, pois é muito mais fácil estabelecer uma ligação com os liderados, demonstrar afeto e força.

Por Lígia Crispino para Portal RH.com


Ligia Crispino é fundadora e sócia-diretora da Companhia de Idiomas e do ProfCerto. Formada em Letras e Tradução/Interpretação pela Unibero, possui cursos em Marketing de Serviços pela FGV; Gestão de Pessoas pelo Ibmec; Branding e Inteligência Competitiva, ambos pela ESPM; Business English em Boston. É analista quântica e dá palestras sobre comunicação, ensino, gestão de negócios e pessoas. Ligia escreve mensalmente para o VAGAS Profissões



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